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병원 환자/고객의 '발자취(Track)'에서 답을 찾다






어제의 질문은,

병원 마케팅을 어떻게 해야 하나요? , 병원 CRM을 어떻게 해야 하나요?

이런 광범위한 질문을 어떻게 답해야 할까? 병원의 '작은 CRM'에 대해서만 우선 답을 해본다. 그런데, 각각 물어보는 주체가 틀린 경우가 많다. 병원의 환자증대, 매출증대를 위해서 공통의 관심사이긴 한데, 문제는 통합되어 진행되는 경우가 많지 않다는 것이다. 마케팅을 물어보는 것은 ‘마케팅 총괄, 팀장’들이고, CRM을 물어보는 경우는 ‘데스크팀/상담실장’인 경우가 다수이다. 마케팅 팀장은 ‘환자유입’에 대해서 관심이 많고, 상담실장은 ‘환자 재탈환, 재유입’에 대해서 관심이 많다. 각각의 담당자들이 회의에 참석을 해서 성과를 얘기할 때에도 각각의 관점에서 보고를 한다. 당연한 것은 조직상에서 업무/성과가 분리되어 있기 때문이다. 이런 병원을 들여다 보면, 상담실장이 주도권을 잡고 있거나, 마케팅팀장이 주도권을 잡고 있다. 그리고 힘의 균형에 따라서 ‘재탈환>유입, 재탈환<유입’으로 힘이 흘러가 있다. 너무나 흔한 상황이다. 상담실장들은 ‘환자유입이 없어서 상담이 없다, 환자유입은 되지만 마케팅에서 저수가로만 광고를 해서 확정하기 어렵다’라고 한다. 마케팅팀장들은 ‘환자를 밀어줘도 시술/상담을 못잡는다’라고 각자의 입장을 주장한다.

  • 2,000만원의 매체비용을 집행하고 유입된 DB는 몇 명인가?

  • DB를 통해서 예약을 잡은 환자는 몇 명인가?

  • 예약을 잡은 환자 중 방문 환자는 몇 명인가?

  • 방문 환자 중 ‘시술/수술’을 확정한 환자는 몇 명인가?

  • 시술/수술한 환자가 재방문 또는 소개를 하는 환자는 몇 명인가?


  • 위 과정 중에서 이탈한 환자는 몇 명인가?

  • 이탈한 환자를 누군가 재컨택을 하는가?

  • 컨택을 하기 위해서 담당자가 정해져 있는가?

  • 컨택을 위한 방법을 준비했는가?

사례 : 사례를 드는 이유는 ‘이론, 교과서적인 이야기일 뿐이라고 생각하는 경우’가 있기 때문이다. A성형외과는 매월 2,000만원의 매체 비용을 쓰고 있다. 환자는 지난 몇 년간 늘지 않았고, 매체비용은 임대료나 세금과 같이 꼬박꼬박 지불해야 하고, 확 줄여보면 환자 유입이 눈에 띄게 빠지는 게 보였다. 매체비용을 더 쓰면 환자가 늘 것 같은데, 이익률의 변화는 크지 않을 것 같다. 매번 병원 마케팅 대행사로부터 제안을 받지만, 특별한 것은 없었다. 새로운 매체를 쓰거나 고가의 DB비용을 받는 병원 뷰티앱, 병원 바이럴마케팅 외에는 달라질 것이 없어 보였다. 병원 CRM에 대한 얘기를 많이 들었기에, 상담실장/데스크팀에 DB나 환자에게 전화를 돌리라고 재촉해 보지만 돌아오는 대답은 ‘카톡 안되요, 답변없어요. 전화 안받아요, 관심 없다 등’의 답변만 듣게 된다.

적용 : 즉각적인 응대

환자의 DB를 받는 것은 마케팅팀이었다. 오늘 오후에 들어온 DB를 바로 실장/데스크팀/콜팀에 전달해야 하는데, 대표원장 보고 때문에 하루/이틀이 밀렸다. 그러다 보니 환자가 요청한 시간 대에 전화를 하지 못하고, 그러다 보니 전화/채팅 연결이 잘 안되고 있다. ‘DB유입 > 마케팅팀 수집 > 상담실장 전달 > 콜 배정’이라는 과정을 최소화 했다. 콜전담 직원이 직접 DB를 받아서 즉시적으로 상담을 진행해보니, 기존의 DB연결 비율이 40% 에서 70%로 증가했다. 월 1,000개의 DB 중 300개가 증가했다.

적용 : 담당자의 책임/권한/성과배분

실장은 상담하느라 바쁘다. 상담을 짧게 해도, 길게 해도 욕 먹기 쉽다. 데스크팀은 방문 고객 응대가 최우선인데 밀려 있는 콜/채팅 리스트가 있다. 그러다 보니 어느 하나 집중하기 어렵다. 그렇다고 콜/채팅 열심히 하다보면 고객 서비스가 나쁘다는 리뷰가 나온다. 아웃바운드 전담 콜/채팅 직원을 배치했다. DB를 즉시 받고, 인바운드는 받지 않는다. 예약/방문/확정에 대한 인센티브를 제공했다. 급여 250만 + 인센 60만을 지불했다. 교육되고 2개월 후, 매출은 10%가 늘었고, 다시 12개월 후에는 40%까지 상승했다. 단순 전담직원이 배치되어서 매출이 늘어난 것이 아니라, 업무 분장으로 '실장/데스크/콜'의 업무집중도가 올랐기 때문이다.

적용 :유입을 위한 프로모션

예약 부도는 30~40% 수준이었다. 예약 부도 시에는 예약관리 프로그램에서 자동 SMS가 발송되는 것으로 종료되었다. 상담결렬 환자에 대해서는 별도로 연락을 하지 않는다. 상담실장들의 의견은 ‘환자가 다시 전화하면 부담을 갖는다, 병원 쇼핑 다니는 환자라서 다시 연락해도 의미없다’라고 한다. 그들의 내면 속에는 ‘내가 실패한 환자를 누군가가 다시 성공 시키는 것은 자존심 문제’라는 것도 일부 내재되어 있다. 아웃바운드 전담 콜/채팅 직원은 신규 DB 업무를 외에, 예약부도, 상담실패 환자에 대한 재방문 상담을 진행하였다. (진행을 위해서는, 접근의 단계, 방법, 프로모션 등의 디테일이 반드시 필요하다). 이렇게 진행한 결과는 예약 부도환자의 10%를 방문하게 했다. 월 예약환자는 약 1,000명/ 부도환자는 400명 / 재방문 환자는 40명 / 재방문 환자 중 확정환자 20명 / 객단가 250만원 시, 5,000만원의 매출이 발생되었다.

적용 : ‘카더라’가 아닌 ‘진짜정보’

담당자 한 명만 채용하면 다 되는 것 같이 얘기지만, 뒷 단의 시스템이 필요하다. 병원에서 성과를 달성하기 위해서는 각 부서가 함께 통제되어야 한다. 제일 듣기 싫은 소리가 ‘저희 환자들은 소개를 안 해요. 요즘 다른 병원들도 다 안된다고, 직원들 열심히 전화 돌리라 할께요 등’과 같이 아무런 근거 없이 내뱉는 말들이다. 진짜 정보를 얻기 위해서는 조금 더 세팅을 해야 한다. 우리 병원으로 유입되는 다양한 지표를 꼼꼼히 보고, 담당을 정하고, 성과를 확인해야 한다. ‘저희 병원은, 소개환자가 없어요’라고 강하게 주장하던 실장이 있었다. 대표원장도 역시 그런 얘기에 상당히 익숙해져 있었다. 하지만 DB를 수집하면서 ‘거주지’를 점검하다 보니 ‘부천/부평 지역’에서의 유입이 지속되고 있었다. 강남에 위치한 병원에서 다소 희귀한 현상이었다. ‘왜 ,이쪽에서 많이 오시는 거죠?’라는 질문에 ‘***환자분’이라는 종점이 나타났다. 가끔씩 와서 진상환자로만 생각하고 있었지만 지속적인 소개가 있었던 환자였다. 그리고 연계되서 오는 분들의 객단가도 낮지 않았다.

적용 : 때돈을 바로 버는게 아닌, 푼돈을 차곡차곡

많이 돈을 벌고 싶어한다. 당장 마케팅비용으로 2,000~3,000만원 늘리면, 동그라미 하나 더 붙어서 매출이 생길거라 생각한다. 그런데, 마케팅 대행사들은 얘기한다. 적어도 3개월은 해야 효과가 있다고 한다. 그렇게 3개월이 가고, 실랑이를 하면서 6개월이 되면 억단위의 매체비용이 들어가게 된다. 하지만, 매출은.. 기대보다는 높지 않다. 하지만, ‘환자의 흔적’을 찾고, 자체 DB를 잘 활용한다면, 외부 매체에 의존성이 낮아져 매출과 함께 비용까지 절감하게 된다. 이 병원에서는 예약부도 환자의 5%~10%만 방문을 유도하는 게 목표였다. 그 결과는, 예약부도 환자를 첫 달에는 월 5명, 다음달에는 월10명, 몇 개월만에 월 40명이 되었다. 투입된 인력은 +2명 밖에는 되지 않았다. 병원들은 많이 만나본다. 병원 CRM에 대해서 기초적인 행위만 하고 있는 곳이 아직도 많다는 것에 놀란다. 이런 기초적인 CRM 활동들은 이미 20년 전에도 시행되었던 일들인데 실행하지 않고 있는 병원들이 많다는 것에. 남들보다 빨리 성장하고 싶은 욕망은 이해되지만, 단계를 반드시 거쳐야 한다. 환자/고객이 병원을 방문해도 DB마케팅 때문에 실장들은 전화나 채팅하느라 정신이 없는 곳이 많다. 환자가 방문을 해도 이 환자가 ‘어떻게 이 병원을 알게 되었는지, 어떻게 방문을 했는지, 어디서 왔는지, 무엇을 원하는지, 환자를 소개하는지 등’에 대해서 전혀 기록되지 않거나, 기록되더라도 들여다 보지 않는 병원을 계속 만난다.

큰 꿈은 계속 가져가시되, 작은 성과부터 챙기길 바란다.


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