사업을 원하는 의사를 만나게 됩니다.
“단일병의원을 개원하여 성공적인 매출을 달성했습니다.
그 다음은 어떻게 해야 할지에 대한 확인을 받고 싶습니다.”
그들의 머리속을 들여다 보면,
MSO, 병원지원회사, 마케팅, 해외마케팅, 브랜드마케팅, 해외환자유치, 병원프랜차이즈, 병원 MRO, 대형화 병원, 네트워크병원, 직원관리, 직원채용, 인사시스템, CRM, EMR, DB마케팅, 퍼포먼스마케팅, 아카데미사업, 화장품 사업, 의료기기사업, 건강식품사업, 해외 프랜차이즈사업, 해외 직접투자, 뷰티앱사업, 동업자관계, 투자관계, 지점관리, 파트너쉽, 공동개업, 이익배분, 동업자 청산, 입지선정, 인테리어업체 선정, 브랜드 개편, 수직적 확장, 수평적 확장, 경쟁병원 동향, 사업자금 확보, 비용관리, 직원평가, 연봉협상, 봉직의 채용, 병원확장, 봉직의 인센티브제도, 마케팅효율성, 콜센터, 콜관리, 마케팅 업체 선정, 병원마케팅 대행, 성형외과, 피부과, 쁘띠클리닉, 마취통증의학과, 정신의학과, 요양병원, 산부인과, 비뇨기과, 내과, 건강검진센터, 중국, 베트남, 태국, 일본, 중동, 인도네시아, 싱가폴 등
사업을 원하는 의사분들을 만나게 됩니다.
하고자 하는 사업이 너무나 많지만, 사업을 위해서 내부를 안정화해야 하는 일도 많습니다.
누군가 일의 순서를 정해주면 좋겠지만, 각요소들의 변수가 다양합니다.
이에 기본적인 부분을 설명해 봅니다.
단계를 확실하게 밟아야 한다.
소규모인 10~15명의 직원들과 성과를 만들어가는 것도 어렵다.
패스웨이에서 의사수를 기준으로하여 나눈 병원의 사이즈인 1군~5군의 병원을 보면 약 70~80%가 5군에 속한다. 1인의 의사로 병의원을 안정화 시키는 의사가 대부분이다. 적어도 단일 의원으로 자리를 잡고 다음을 생각하는 의사는 5군의 벽을 넘었다고 본다.
하지만, 3~4군이 되기 위해서는 넘어야 할 기준이 있다.
‘의사(전문가)의 관리’라는 벽이 있다.
의사결정에 있어서, 임상의 질관리에 있어서의 통제 및 관리가 필요하다. 어떻게 진료를 시키고, 어떻게 이익, 성과급을 나눌 것인지.
‘직원의 관리’라는 벽이 있다.
직원들의 행동이 눈에 보이지 않는 시기가 온다. 이들에 대한 공정한 평가와 보상을 통해서 어떻게 유지할 것인지.
‘비용의 관리’라는 벽이 있다.
넓어진 임대공간에 대한, 늘어난 직원 인건비에 대한, 재환이 아닌 신환 확보를 위한 마케팅비용을 어떻게 관리할 것인지
즉 ‘경영’이라는 관점이 시작된다.
병의원의 지속적인 성장을 위해 인재를 선발하고 유지하는 것, 매출이 이와 함께 성장해야 하는 것과 효율적인 비용관리를 어떻게 할 것인지에 대해서 말이다.
이 단계에서 중요한 부분은,
기존의 ‘환자들에게 좋은 의사, 직원들에게 좋은 의사’에서 ‘+경영을 잘하는 의사’가 되어야한다.
사업을 문의하는 의사들과 흔히 하는 얘기는 ‘성공하는 의사들은 진료를 하지 않거나, 진료를 못하는 의사’라는 부분이다. 결국은 많은 의사들은 병의원의 확장, 부가사업을 추진을 위해서 시간의 배분을 ‘임상<경영’부분으로 옮겨갈 수 밖에 없는 것이다.
그렇지 않은 의사도 있다. 그렇지 않은 의사는 경영을 대신할 단계별 전문가와 함께하며, 다수의 권한을 부여하는 것이다.
일단 이 단락에서 마무리를 하면,
병의원의 성장을 위해서는 ‘경영’이라는 부분을 준비해야 한다. 내가 잘 키우고 있는 소규모병의원의 운영방식을 고집하지 말고 잘 되는 병원이 어떻게 단계를 밟는지를, 잘 되는 병원이 왜 새로운 관리자들을 찾고, 운영시스템을 준비하여 일의 효율성을 갖는지를.
PS 기준 1군 : 의료인 20인 이상 / 직원 150인 이상 2군 : 의료인 15인 이상 / 직원 80~150인 3군 : 의료인 7인 이상 / 직원 30 -80인 4군 : 의료인 3인 이상 / 직원 10~30인 5군 : 의료인 1인 / 직원 5~10인
패스웨이 컴퍼니는 의료인 인원수를 통해 산출된 매출을 기반으로 PS병의원의 ‘군/등급’을 정리하였습니다. 매출의 기준은 의료인의 파트너급/봉직의급에 따른 평균값을 적용하여 산출합니다. 직원 수는 의료인의 수에 따른 적정인력을 통해서 산출합니다. 패스웨이컴퍼니 - 대한민국 성형외과 군별 구분
꾸준하게 준비해야 한다.
3~5월, 9~10월이 되면 컨설팅에 대한 문의가 많다.
PS와 방학/휴가의 특수가 있는 병원들은 비수기이다. 성수기에 누적된 돈도 좀 있고, 환자가 감소하니 시간도 넉넉하다. 환자감소에 다소 불안하기도 하다.
이 시기에는 병의원 대표원장들은 사업에 대한 고민이 많다. 이것도 하고싶고, 저것도 하고싶고.
그 동안 밀렸던 사업의 생각들을 맘껏 풀어본다. 병원의 확장, 병원의 이전, 새로운 유통 사업 및 뷰티앱 사업등등.
이런 분들의 전형적인 특징은 ‘꾸준하지 않다’라는 것이다. 3월에 사업을 고민한다. 4월에는 사업컨설팅을 의뢰하거나 확장할 입지를 찾는다. 5월에는 사업예산이나 병원컨설팅 비용에 대해서 고민한다. 6월는 다시 성수기의 환자를 어떻게 잡을지를 고민한다. 7~9월에는 다시 병원에 집중한다. 그리고 다시 9월부터 동일한 패턴을 보인다.
이렇게하면 사업이 진행될까?
병원프랜차이즈를 늘리려고 컨설팅을 받아서 결국 다시 원점이 되고, 화장품 사업하려고 사람을 채용해도 성수기 동안 의사결정을 못 내려서 사업은 원점이 된다. 병의원이 사업을 제대로 못하고, 외부투자자들이 주도적으로 사업을 잠식해 가는 이유는 의사면허증이라는 확보된 수익이 발목을 잡는 것이다. 사업이 안되어도 생존은 가능하니 주도적으로 진행되지 않는다.
혼자가 아닌 함께 해야 한다.
우리가 알고 있는 대한민국 최고의 병의원 브랜드를 유심히 살펴보면 단계별 좋은 인재들이 함께하고, 그들에게 주어진 권한에 의해서 사업이 나아간다는 것이다. '내가 병의원을 잘 만들었으니 다른 부분도 잘할 수 있다'는 착각에 빠지지 말아야한다. 더 잘할 수 있는 가능성도 있지만, 그 가능성에 투자하기 보다는 전문가의 컨설팅을 받거나 전문인력을 채용해야 한다. 그리고 그들이 자발적으로 사업을 끌어 나가도록 해야 한다. 간혹, 이렇게 3~4군으로 성장하려는 병의원의 대표원장과 상담을 하다보면 5군의 역할만이 가능한 직원들과 함께 하는 경우가 많다. 어려운 시기를 같이 했던 직원의 얘기를 듣고 의리를 지키는 것은 좋으나, 단계별로 필요한 인재들이 있다.
예)병원 프랜차이즈를 늘리고 싶은 의사분이 있었다. 봉직의들도 개원을 준비하는 것 같고, 현재 병원도 매출이 안정화 되어 사업을 늘리고 싶지만 기존의 총괄실장/부장은 확장을 위한 준비가 안되어 있다. 업무 능력에 있어서 확장에 대한 기본적인 구조를 이해하지 못하고 있기도 하지만 일이 늘어나는 것이 부담스러워 부정적인 의견만을 내세우는 경우가 있다. 새로운 사람을 뽑으려 해도 다양한 이유로 반대를 하거나, 채용을 했더라도 본인의 입지를 위해서 업무적이 방해가 많은 경우에는 역시 사업진행이 어렵다.
지금의 이익이 아닌 미래의 이익을 생각해야 한다.
과정을 생각하지 않는 대표원장을 만나게 된다. "우리병의원이 이렇게 잘되는데, 쁨클리닉 처럼 늘리는 것은 문제 없다." "우리성형외과가 이렇게 잘되는데, 아이디병원처럼 늘리는 것은 문제 없다." 그들이 짧게는 3~5년, 길게는 10~15년 이상을 지속적인 투자를 통해서, 수많은 시행착오를 겪으며 만들어낸 성과를 쉽게 얘기하는 대표원장들은 본인들의 단일 병의원을 그냥 하시기 바란다. 그리고 남들의 성공을 그냥 부러워하면 된다. 다양한 의사들을 만나면서 ‘사업의 대성’을 보이는 의사들이 있다. 그들의 질문은 날카로우며, 그들의 눈빛은 살아있다. 질문의 방향이 ‘결과’를 묻는 것이 아닌, ‘과정’을 묻는다. 지금 본인의 병원이 어느 위치에 있는지를 확인하고 싶고, 그 위치에서 어떠한 일을 시작해야 하는지, 그리고 그 일은 어떤 사람과 함께 해야 하는지를 문의한다.
병원 사업을 확장하고 싶은 병의원은,
사업에 대한 시간을 확보 하셔라.
사업에 대한 꾸준함을 유지 하셔라.
단계별 필요한 인재를 확보 하셔라.