병원 프랜차이즈 했더니, 말만 많고, 돈은 하나도 안되었네요.
병원 프랜차이즈 가입했더니 돈만 받아먹고, 해주는 것은 하나도 없고…
왜 병원들은 프랜차이즈 형태를 취하는 것일까?
함께 일하던 의사가 이탈하는 경우
사례 ) 함께 3~4년을 일하던 봉직의가 개원을 준비하고 있다. 충분한 보상을 했음에도 불구하고 독립을 하고자 한다. 스스로가 환자를 100% 받고 싶고, 나만의 독립된 병원을 가지고 싶다는 욕구는 30~40대의 의사에게는 한번씩 찾아오는 시기가 있다. 이 봉직의는 많은 고민을 한다. 지금 있는 병원 근처에 개원해야 나를 따르던 환자들도 이동을 할 것이고, 개원초반의 경영도 좋아질 것이라는 생각을 한다. 손발을 맞추던 직원들도 함께 하기 위해서는 너무 먼 곳으로 개원을 해도 문제가 된다. 그렇다보니, 대다수의 개원을 준비하는 봉직의는 현재 병원의 근방에 개원을 준비하게 된다. 욕을 먹을 것도 알면서도 어쩔 수 없다. 새로운 병원에 투자금이 많이 들어가기에 초반에 안정적인 곳에 개원을 하는 것은 어쩔 수 없는 것이다. 병원의 대표원장은 한숨이 나온다. 몇 년간 임상을 가르치고, 마케팅도 함께하며 오래 갈 것을 약속했는데, 덜컥 개원을 한다고 하며, 바로 근방에 개원할 눈치가 보이니 배신감이 크다. 일부 직원들에 대한 작업도 하는 것이 눈에 보이지만 막을 방법이 없다. 위의 사례와 같이, 대다수의 병원들은 동일한 문제를 항상 가지고 있다. 우리가 아는 아이디병원도, 드림성형외과도,톡스앤필클리닉도, 쁨클리닉도 그 병원 출신의 봉직의들이 해당병원의 주변에 포진하여, 환자를 나누고, 직원을 나누고, 매출도 나누고 있다. 하지만, 이렇게 헤어지고 적이 되는 것이 정답일까? 나가는 봉직의도 대안이 없었다. 월급 상승의 한계, 잔잔한 수술이나 시술만 주어지는 현실에서 독자개원 외에는 답이 없었을 뿐이다. 하지만 프랜차이즈 형태로 같은 브랜드를 쓰게 했던 병원들은 봉직의들에게도 원래의 병원에게도 답이 된다. 본원이 소화해 내기 어려운 지역의 환자들을 파악하고, 미리 개원지를 확보하며, 브랜드를 사용하게 하여 성공한 경우가 많다. 모클리닉의 경우,강남역에 위치한 본원에 유입되는 환자군의 10~20%는 강동권에서의 유입이다. 잠실, 천호, 하남과 같은 지역에서 유입되는 환자를 봉직의와 나누는 것이 서로에게 이익이 된다는 것을, 새로운 지역으로의 가맹점의 확대가 전체 브랜드의 노출을 더 높이게 된다는 것을, 추가적으로 늘어난 환자군으로 제품구매력이 상승한다는 것을, 로열티의 수익으로 마케팅을 더 집행할 수 있다는 기본적인 이해가 있었다. 봉직의 또한 새로운 브랜드를 만들고, 브랜드를 알리는 매체를 집행하는 시간과 비용을 줄이며, 적이 되어 서로를 공격하는 것에 시간과 비용을 투입하는 것이 아닌 상생하는 것이라는 것을 이해한다. 한 개의 병원이 잘 되는 경우
사례)
병원장의 노력으로 한 개의 병원이 잘되었다.
지금 있는 지역 뿐만 아니라 타지역에서도 환자가 오고 있지만, 근접성의 한계로 환자를 놓치는 것이 눈에 보인다. 강북권에서의 성공 모델을 강남권에서도 실현하고 싶고, 경기권에서도 실현하고 싶다. 하나 정도는 봉직의 이름으로 개설해도 문제가 되지 않을 것 같다. 그렇게 하나를 더 개설하다보니 또 욕심이 생긴다. 하나만 더…. 우리가 알고 있는 과거력의 대다수 네트워크병원의 확장 이유와 방법이었다. ‘이중개설의 문제’가 계속 발목을 잡는다. 함께하는 의사도, 직원도 믿기 어렵고, 함부로 대하기도 어려워진다. 경쟁병원에서의 신고도 걱정이 된다. 세무사나, 변호사는 문제가 없다고 하지만 책임은 본인이 다 짊어져야 한다. 개설의사가 뒷통수를 칠까봐 걱정이 앞선다. 계속 이렇게 불안한 확장을 가져가야 하는가? 브랜드가 성장하고, 매출이 늘어남에 감사하지만 그만큼 위험은 커지게 된다. 개설의사 역시도 언젠가부터 본인의 병원이라는 생각을 갖기 시작하면 문제는 복잡해 진다. 개설의사는 스스로가 매출을 일으키고, 법적 책임을 지는 상황이므로 오랫동안 함께하기 힘들다. 선후배 사이, 형제와 같은 사이이기에 문제가 없다고 자부하더라도 좋은 결말은 없다. 그들의 요구를 하나씩 수용하다 보면 대표원장이 가져가는 이익은 점점 줄어든다. 이런 상황을 잘 알고 있는 모의원은, 초기 설계부터 프랜차이즈형태로 사업을 진행했다. 불법이지만 초기 지점들에 대한 자본을 지원하고 지점의 손익이 안정화 되는 시점부터 자본을 회수하고 프랜차이즈로 전환했다. 전환 이후로는 이중개설의 문제도 우려가 없으며, 개설의사도 본인소유가 됨으로써 보다 높은 매출을 가져오게 되었다. [자본투자 이후, 순차적인 프랜차이즈 형태 전환에 대한 컨설팅 문의] 사업화를 꿈꾸는 의사인 경우 병원사업이 커지기 어려운 것은 의사의 액팅이 없다면 매출이 발생되지 않는다는 것이다. 지속적으로 진료와 시술, 수술을 병행해야 하는 삶에 대해서 일정기간은 만족하지만 사업가의 규모를 따라갈 수가 없다. 그렇다보니 내가 움직이지 않고 시스템으로 사업을 키울 수 있는 일을 찾는다. 병원과 관련 없는 사업에도 투자해보지만 전문성의 한계가 있다 보니 극히 일부의 의사들이 별도의 사업에서 성공을 한다. 그렇기에 보통 의사들은 가장 잘 알고 있는 병원운영을 기반으로 사업화를 하기 위해 프랜차이즈 형태를 선택한다. 임상에 대한 높은 이해도가 새로운 의료상품을 기획하고, 1~2개 병원의 성공경험이 프랜차이즈화의 기틀이 된다. 비록 직영점의 수익을 가져오는 것보다 개별 수익은 낮아졌지만, 10개 이상의 지점이 확장되면서 수익도 안정화 된다. 병원의 지점들이 유통채널이 되어 ODM 화장품의 판매와 공동구매의 수량확보로 인한 마진률도 상승되기 시작한다. 현재까지의 대부분의 프랜차이즈형 병원들은 이러한 유형을 따라가고 있다.
하지만, 최근에는 또다른 변화가 보인다. 프랜차이즈의 본사와 같이 마케팅, 유통을 전담하며 병원들을 모집하기 시작했다. 의료인인 경우도 있고, 비의료인인 경우도 있다. 이들은 하나씩 프랜차이즈를 늘리는 방식이기 보다는 동시에 5~10개까지를 가입시키거나, 편법적인 투자도 진행한다. 기존의 의사들이 하던 병원운영으로 창출한 1~2억이 아닌, 수십억 단위의 투자가 이루어진다. 단순 병원의 경영지원만이 아닌 특화된 제품의 생산과 유통 그리고 뷰티앱, CRM프로그램을 초기부터 설계했다. 또한 빠른 성장을 위해 의료진과 진료스텝에 대한 높은 급여/성과급을 지급하며, 본사의 규모를 방대하게 키우며 시작한다. 그들은 철저하게 의료법을 회피한다. 의료인이 아닌자는 개설을 할 수 없기에 개원의사와의 우회적 계약을 체결하고, MSO는 특정 병원브랜드의 운영만이 아닌 다수의 브랜드를 소유한 마케팅 회사의 형태를 가진다. 병원의 운영에 관여하지 않지만, 병원의 브랜드를 소유하며, 마케팅으로써 병원을 관리한다. 대다수의 프랜차이즈 병원들이 부족한 자본력으로 인해 단기적인 수익에 연연한다면 이러한 회사들은 막대한 자본력으로 장기적인 수익을 목표로 한다.
이미 모발전문병원의 MSO는 프랜차이즈의 형태는 아니지만 자본력과의 결합을 통해 상장이 되었다. 개원가의 MSO는 상장을 하는 것이 불가능하다는 2세대 의사들의 생각은 뒷 이야기가 되었다. (이 부분은 추후 상세히 적어보겠다)
병원 프랜차이즈는 합법적일까?
현재의 가맹사업법으로는 프랜차이즈, 가맹사업은 병원사업에는 적용이 되기 힘들다.
가맹사업거래의 공정화에 관한 법률은 ‘동질적인 상품 서비스와 이를 위한 가맹본부의 통제 등’을 특징으로 하고 있기에 의료법에서 정하는 ‘의료인이 아닌 자가 병원의 운영(!)에 관여하는 것은 불법’이라는 조항에 대치되기 때문이다. 의료인이 아닌 MSO 또는 프랜차이즈 본사와 같은 비의료인이 가맹사업과 동일하게 운영의 관리하는 것은 여전히 문제 소지가 크기 때문이다.
이에, MSO와 병원간의 계약은 가맹계약서와 유사하지만 다소 차이가 있는 내용으로 진행된다. 유의해야 될 부분은 위에서 언급한 ‘운영의 관여’에 대한 부분과 ‘공정거래’와 관련된 부분이다.
병원 프랜차이즈형태의 본사는,
폭리를 취하는 곳일까?
돈을 벌지 못하는 곳일까?
돈을 벌지 못하는 본사도 있고, 폭리를 취하는 본사도 있다.
사례)
모 피부과의 MSO는 5개의 지점과 계약하였다.
가맹비는 브랜드 제공과 초도 개원마케팅 비용으로 2,000만원상당을 받으며, 로열티는 월고정 300만원과 일부 마케팅 실비를 받고 있다. 함께 근무했던 봉직의들이 가맹을 진행하다보니 ‘좋은게 좋다’라는 차원에서 너무 낮게 책정이 되었다. MSO는 마케팅과 인사/총무를 담당하는 5명을 직원을 두고 있기에 위의 매출로는 이익을 내기 어렵다. 낮은 인건비의 직원을 활용하다 보니, 마케팅 기획이나 디자인 퀄리티는 높지 않다. 마케팅에 대한 다양한 요구, 인사/총무에 대한 다양한 요구가 지점으로부터 요청되지만 충분히 처리하지 못하기에 지점 원장들의 불만도 높다.
모 쁘띠클리닉의 MSO는 10개 지점과 계약하였다.
브랜드 제공과 초도 개원 마케팅의 비용으로 5,000만원을 받으며, 로열티는 매출의 15%를 받는다. 지점의 평균매출은 3억 수준으로 로열티는 약 4,500만원이 된다. 10개 지점으로부터 들어오는 월 매출만 약 4.5억 수준이며, 제품공급 등을 통한 추가적인 수익도 발생된다. MSO는 마케팅, 인사, 교육, 총무, 구매 등의 30여명의 직원들이 경영지원을 한다. 하지만 4~5개 지점으로만 집중 지원을 하며 이후 가입한 지점에 대한 지원은 매우 낮다. 초기 MSO 운영을 위해 투입된 많은 투자를 회수하고자 마케팅 매체 집행 비용도 낮추고, 교육 등의 지원도 부족하다. 지점들은 높은 로열티 대비 낮은 제공 서비스에 불만이 높다.
위는 다소 극단적인 사례이지만, 다수의 MSO는 이러한 행태를 보인다.
로열티가 낮아서 제공서비스를 제공하지 못해서 불만, 로열티가 높아도 제공서비스를 낮아서 불만이다. 이런 상황이 발생되는 근본적인 이유는 ‘가맹비와 로열티에 대한 정확한 수익 예측이 기획되지 않았고, 제공 서비스에 대한 명확한 기준이 없다’라는 것이다.
‘가맹비가 비싸다, 로열티가 비싸다’는 얘기는 프랜차이즈 사업군에서는 항상 나오는 이슈이다.
http://www.kpinews.co.kr/news/articleView.html?idxno=78316
병원 프랜차이즈를 고민하며, 병원 MSO와 관련된 문의는,
“법적으로 문제가 없나요?”
“로열티는 얼마를 받아야 하나요?”
“계약서 한부만 보내주시면 안되나요?”
라는 문의가 다수이다.
병원 프랜차이즈는 사실상 가맹사업의 형태를 따르는 것이지 실질적인 프랜차이즈 계약보다는 ‘마케팅과 경영지원의 세부항목을 결정하고 서비스의 대가를 어떻게 받을 것인지의 법적인 계약’이 중요하다.
로열티는 남들이 얼마를 받고 있는 것이 중요한 게 아니라, 무엇을 제공할지에 대한 ‘가치’에 대한 고민으로 정해야 한다.
계약서는 ‘법적인 문제를 해결하며, 본인들 스스로가 가진 가치를 어떻게 전달하고, 대가를 받는지에 대한 핵심 요약’이다. 남들은 그 계약서를 쓰기위해 수천만원의 법률,세무적인 자문을 통해 만들어 진 것인데, 종이 몇 장으로 생각을 하는 것은 옳지 않다.
병원 프랜차이즈를 위해 병원 MSO를 설립할 것이라면, 장기적인 MSO 사업의 설계와 MSO에서 무엇을 제공하여, 가맹병원들과 ‘상생’할 것인지에 대한 기획이 필요하다. 개원병원들의 매출과 이익이 성장할 수 있는 '의료상품의 기획, 의료의 임상관리 그리고 개별지점들이 안정적인 운영을 할 수 있는 인사/구매/재무관리를 위한 서비스에 대한 고민이 더 필요하다.
패스웨이컴퍼니는 아래와 같은 세부 컨설팅을 진행합니다.